Avec l’usage des nouvelles technologies, l’information circule plus vite au sein de nos organisations. Mieux informés, les collaborateurs ont une plus grande maturité, ils ont les moyens de communiquer directement avec tous leurs supérieurs, quelque-soit leur niveau hiérarchique.
Écoutons le vent nouveau
L’histoire nous a appris que le développement des moyens de communication est le prélude aux révolutions. Aux 18ième siècle en France, l’impression et la diffusion des journaux a permis la contestation de l’ordre royal établi, ce qui a préparé le terrain pour la révolution française.
Avec la transformation numérique, l’usage massif des smartphones, les réseaux sociaux, les réseaux sociaux d’entreprise …. D’ailleurs, nous savons également que le taux d’utilisation des surfaces interactives augmente de plus en plus. De plus que beaucoup de prophètes annoncent une révolution dans le monde du travail ; et la mise en œuvre de nouveaux modes de collaboration comme la collaboration des entreprises avec TNI. On met en avant les vertus de l’intelligence collective, la puissance du groupe…
Mais entre ce que les gens disent et ce qu’ils font, il y a un monde.. Cette dynamique va-t-elle être suivie d’effet ? En France, en ce début de vingt-et-unième siècle les esprits sont-ils prêts à suivre ?
Ces beaux discours sonneront bien creux si les employés ne sont consultés que pour la forme…. cela ressemblera à une coutume imaginée par René Goscinny.
Le précédent de mai 1968
Pendant le mouvement de mai 1968, on vu des jeunes revendiquer un nouveau modèle de société, proposer des valeurs généreuses et alternatives.
Beaucoup de ceux qui ont participé à ce mouvement ont eu ensuite des responsabilités, la majorité des dirigeants ont vécu cette époque…. Parmi ces dirigeants, combien ont revendiqué l’esprit de rupture de mai 1968 ? Combien ont essayé d’exercer leur pouvoir différemment ?
Le résultat est faible ou nul; les dirigeants ont chaussé les souliers de leurs ainés, et le poids des habitudes a pris le dessus…
Culturellement les français ont une faible prédisposition à la collaboration
C’est un des résultats d’une étude d’Antoine Meyer de l’INSEAD, (How Cultures Across the World Approach Leadership ?). Cette étude a pour objectif de préparer les dirigeants à la direction d’établissements partout dans le monde
Dans cette étude, on décrit que la culture de la prise de décision est le résultat de deux variables qui diffèrent beaucoup d’un pays à l’autre
- le respect de la hiérarchie
- la recherche du consensus
C’est un des résultats surprenants de cette étude, on constate que ces deux variables sont indépendantes.
Le respect de la hiérarchie: certaines cultures sont plus respectueuses d’une hiérarchie formelle, et d’autres sont plus égalitaires.
La recherche de consensus : les américains par exemple comptent sur leur direction pour prendre des décisions rapides, qui peuvent changer ou réajustées fréquemment. En Allemagne au contraire, les collaborateurs sont impliqués dans la prise de décision dès le commencement, les décisions prennent plus de temps à se prendre pour permettre d’obtenir un consensus ; une fois que la décision est prise, c’est un engagement qu’il est plus difficile à remettre en question.
Si on place ces deux dimensions dans un diagramme on obtient 4 zones
Ce qui nous ramène à 4 modalités de « prise de décision »
| Culture égalitaire et non consensuelle
Tout le monde est incité à donner son point de vue honnêtement et d’aider le dirigeant pour qu’il prenne une bonne décision. Néanmoins quand la décision est prise, les employés se conforment à cette décision, tout en restant flexible, les décisions pouvant changer. |
Culture hiérarchique et non consensuelle
Le dirigeant cumule le rôle de responsable et de preneur de décisions, ses décisions seront prises sans remise en cause, le dirigeant doit se montrer clair quand il discute avec ses collaborateurs pour trouver des solutions, sinon des simples suggestions pourront être interprétées comme des ordres. |
| Culture égalitaire et consensuelle
Les décisions sont prises de façon lentes et font l’objet de discussions, le dirigeant est un facilitateur, il n’est pas un décideur, et il ne doit pas presser les choses parce que lorsqu’une décision est prise, elle sera difficile à remettre en question. |
Culture hiérarchique et consensuelle
Le respect de l’autorité est important mais les décisions sont prises collectivement. Les responsables prennent plus de temps à discuter avec l’équipe pour obtenir une décision collective. Le groupe suit les décisions, mais il attend d’être partie prenante dans les prises de décisions. |
Et voici la répartition d’un échantillon des pays sur ce diagramme.
On voit bien que la France, en comparaison de ses partenaires occidentaux, a le terrain le moins favorable à la mise en œuvre de processus de prise de décisions collaboratives.
Le dirigeant français est seul au moment de prendre ses décisions, ce n’est pas dans les habitudes des dirigeants d’aller chercher des conseils auprès de leurs collaborateurs, et ce n’est pas dans l’habitude des collaborateurs de remonter des informations à leurs responsables pour les aider dans leurs décisions.
Tous ceux qui veulent favoriser la collaboration en France doivent être conscient de ce décalage, inscrire le changement dans le temps, avoir une démarche pragmatique et développer des attentes raisonnables.
Pour aller plus loin, consulter la présentation de l’étude sur le site Harvard Business Review
https://hbr.org/video/5476393165001/how-cultures-across-the-world-approach-leadership
Bonjour nous avons acquis un kit eBeam Edge+.
Cependant le pc sur lequel le logiciel était insallé est maintenant inutilisable.
Serait il possible d’avoir le lien de téléchargement de l’applicatif pour rendre opérant le système.
Bonjour Joël,
Ce matériel n’existant plus, vous pourrez sans doute trouver de l’aide auprès de son importateur :
https://www.speechi.net/fr/home/tbi/logiciel-tableau-interactif-ebeam-interact/
Bien cordialement,